Co roku o tej porze pojawia się wysyp porad w stylu: co warto zacząć robić, jakie trendy przetestować, jakie narzędzie wdrożyć. Pojawiają się nowe hasła, nowe modele, nowe buzzwordy – AI, employee journey, wellbeing 2.0. Nie wiem, gdzie to prowadzi, ale czasem mam wrażenie, że za chwilę zaczniemy neurocoachingować nawet własne zwierzęta.
Tymczasem w zarządzaniu, marketingu i budowaniu firm największe przełomy rzadko biorą się z dokładania kolejnych rzeczy. Znacznie częściej pojawiają się wtedy, gdy organizacja ma odwagę powiedzieć: z tego już nie korzystamy.
Odpuszczenie przestarzałych praktyk, nawyków i „świętych biznesowych zasad” potrafi dać więcej przestrzeni, energii i realnych efektów niż kolejna inicjatywa wpisana do strategii.
Dlatego dziś nie będzie listy rzeczy, które trzeba wdrożyć w 2026 roku. Zamiast tego, bazując na najnowszych raportach, trendach i tym, co od dawna widać w danych oraz w pracy z firmami, przyglądam się temu, z jakich działań w zarządzaniu warto świadomie zrezygnować. Takich, które kiedyś działały, ale dziś bardziej spowalniają, niż wspierają.
1. Twarde powroty do biura
Jeśli w 2026 roku ktoś nadal wierzy, że produktywność rośnie tylko wtedy, gdy można policzyć ludziom krzesła, to niestety jest już po złej stronie historii.
Dane są jednoznaczne: sztywne nakazy powrotu do biura zwiększają rotację, a nie efektywność. Elastyczność i autonomia stały się jednym z kluczowych oczekiwań pracowników. To filar nowoczesnej kultury pracy.
To nie znaczy, że każda firma musi być w 100% zdalna. To znaczy, że problemem rzadko jest forma pracy, a częściej brak jasnych zasad.
Na co lepiej postawić? Biuro traktuj jako narzędzie, a nie obowiązek. Dziś o wiele lepiej sprawdza się model oparty na tym prostym schemacie:
cel → wynik → autonomia zespołu.
Co mówią badania?
- W prognozie trendów pracy na 2026 r. pokazano, że jedną z głównych przyczyn odejść z firm są twarde nakazy powrotu do biura – SHRM szacuje, że 1 na 4 osoby, które odeszły z pracy w 2025 r., wskazała wymuszone RTO jako istotny powód.
Źródło: Workplace Intelligence
- Badania CIPD z 2025 r. pokazują, że ok. 3/4 pracodawców utrzymuje jakiś model hybrydowy i wiąże go z lepszą rekrutacją, retencją talentów i dobrostanem ludzi.
Źródło: CIPD
- Gartner i inni analitycy trendów przyszłości pracy podkreślają, że elastyczność i autonomia to kluczowe oczekiwania pracowników i filar kultury pracy w nadchodzących latach.
Źródło: Gartner
2. Mikrozarządzanie zamiast przywództwa
Mikrozarządzanie, czyli nadmierna kontrola i ingerencja menadżera, to jeden z nawyków, które długo udają „dbanie o jakość”, a w praktyce są po prostu drogą do zmęczenia wszystkich po drodze.
Lider, który kontroluje każdy szczegół, poprawia każde zdanie i musi być w każdej decyzji, bardzo szybko staje się wąskim gardłem całego systemu. Zespół zwalnia, odpowiedzialność się rozmywa, a ludzie uczą się jednego: lepiej nie wychylać się z inicjatywą.
Koszt takiej kontroli jest wysoki, choć rzadko liczony wprost. To niższa produktywność, wypalenie, brak samodzielności i rotacja ludzi, którzy chcieliby pracować mądrze, a nie „pod nadzorem”.
W 2026 roku mikrozarządzanie przestaje być stylem zarządzania – staje się sygnałem, że organizacja nie ufa własnym procesom albo własnym ludziom.
Rola lidera wyraźnie się zmienia
Coraz mniej chodzi o to, jak ktoś pracuje minuta po minucie, a coraz bardziej o to, czy wie, po co i ma warunki, żeby dowieźć wynik. Przywództwo w 2026 roku to jasny kierunek, priorytety i sens, a nie ręczne sterowanie każdym ruchem zespołu.
Dlatego coraz więcej firm przechodzi z kontroli na usuwanie barier. Lider nie sprawdza każdej decyzji, tylko pyta:
- co Cię blokuje?
- czego brakuje,
- co możemy uprościć?
To podejście nie oznacza braku odpowiedzialności – wręcz przeciwnie. Odpowiedzialność rośnie wtedy, gdy ludzie mają realną autonomię, a nie tylko listę zakazów i zadań do odhaczenia.
Co mówią badania?
- Raporty o kulturze i przywództwie na 2025 r. wskazują, że kluczowymi cechami liderów stają się adaptacyjność, współpraca i autentyczność, nie kontrola i hierarchia.
Źródło: kornferry.com
- Analizy SHRM i LinkedIn pokazują, że zespoły z „empowering leaders” są o ~31% bardziej produktywne i mają o 22% niższą rotację, a 74% pracowników deklaruje, że bardziej ceni autonomię i zaufanie niż ścisły nadzór.
Źródło: Medium
3. Roczne oceny okresowe
Roczne oceny są jak kasety VHS – kiedyś było spoko, dziś… mamy lepsze rozwiązania.
Problem z oceną pracowników raz w roku polega na tym, że próbujemy podsumować 12 miesięcy w jednej rozmowie. To trochę tak, jakby o relacji z partnerem rozmawiać tylko raz do roku i oczekiwać, że wszystko się „samo wyjaśni”. W praktyce ludzie albo nie pamiętają szczegółów, albo skupiają się na ostatnich tygodniach, a sam proces bywa bardziej stresujący niż rozwojowy.
W 2026 roku feedback przestaje być wydarzeniem w kalendarzu, a staje się procesem. Krótkie, regularne rozmowy, bieżące korygowanie celów i szybkie informacje zwrotne działają znacznie lepiej niż jedna „wielka rozmowa”, do której wszyscy podchodzą z napięciem. Dzięki temu rozwój nie jest oceną przeszłości, tylko wsparciem na przyszłość.
Różnica między tymi podejściami jest wyraźna. Raz w roku oznacza opóźnioną informację, stres i niewielki wpływ na realne zachowania.
Feedback na bieżąco to możliwość reagowania tu i teraz, uczenia się w trakcie i budowania partnerskiej relacji między liderem a zespołem. Firmy, które już to zrozumiały, wiedzą jedno: rozwój nie dzieje się w rytmie rocznym – dzieje się w codziennej pracy.
Co mówią badania?
- W globalnym raporcie Deloitte „2025 Global Human Capital Trends” 61% menedżerów i 72% pracowników mówi, że nie ufa obecnym procesom ocen okresowych.
Źródło: Deloitte Italia
- W tym samym nurcie Deloitte i inne źródła pokazują, że ok. 65% pracowników preferuje ciągły feedback i coaching, a nie jednorazową rozmowę raz do roku.
Źródło: LinkedIn
4. Planowanie wyłącznie etatami (headcount)
Przez lata planowanie zasobów w firmach sprowadzało się do jednego pytania: ilu ludzi potrzebujemy? Liczba etatów, headcount, FTE – to było główne narzędzie myślenia o pracy. Problem w tym, że w 2026 roku sama liczba osób przestaje cokolwiek wyjaśniać.
FTE nie pokazuje, jaką pracę ktoś wykonuje, jakie kompetencje są naprawdę potrzebne ani co można zautomatyzować. Dwie osoby na tym samym stanowisku mogą generować zupełnie inną wartość, a część zadań, które jeszcze niedawno zajmowały godziny, dziś przejmują narzędzia automatyzujące lub AI.
Planowanie „na głowy” jest zbyt toporne na świat, który zmienia się tak szybko.
Coraz więcej organizacji przechodzi na myślenie w kategoriach kompetencji i zadań. Zamiast pytać, kogo zatrudnić, pytają:
-
- jaką pracę trzeba wykonać,
- jakie umiejętności są do tego potrzebne
- i co może zrobić człowiek, a co technologia.
AI przestaje być zagrożeniem, a zaczyna być partnerem w systemie pracy (pod warunkiem, że ktoś go świadomie zaprojektuje).
To wymaga myślenia systemowego. Praca nie jest już zbiorem stanowisk, tylko siecią zadań, zależności i przepływów. Firmy, które potrafią to zobaczyć, są szybsze, bardziej odporne i lepiej przygotowane na zmiany. Te, które wciąż liczą tylko etaty, bardzo łatwo wpadają w pułapkę „ciągle nam brakuje ludzi”, nawet jeśli problem leży zupełnie gdzie indziej.
Co mówią badania?
- WEF przewiduje, że między 2025 a 2030 r. 39% obecnych zestawów kompetencji zostanie przekształconych lub stanie się nieaktualnych.
Źródło: McKinsey & Company
- Analizy McKinsey i raporty o strategicznym planowaniu zasobów pracy pokazują, że klasyczne „headcount planning” jest za wolne – potrzebne są modele oparte na kompetencjach i scenariuszach, w których istotną rolę odgrywa automatyzacja i GenAI.
Źródło: brianheger.com
5. Wellbeing jako jednorazowy event
Wellbeing przez długi czas był traktowany jak plaster. Gdy ludzie są zmęczeni, dokładamy jogę w biurze, owocowe czwartki albo dzień zdrowia. I przez chwilę jest miło. Problem w tym, że benefity nie naprawiają źle zaprojektowanej pracy.
Jeśli zespół jest permanentnie przeciążony, ma niejasne priorytety i działa w ciągłym trybie „na wczoraj”, to nawet najlepszy program wellbeingowy nie zmieni rzeczywistości. Ludzie nie wypalają się dlatego, że nie mają dostępu do mindfulness. Wypalają się dlatego, że system pracy wymaga od nich zbyt wiele przez zbyt długi czas.
W 2026 roku coraz wyraźniej widać, że wellbeing zaczyna się od projektowania pracy, czyli od realistycznych obciążeń, jasnych celów, sensownych terminów i realnego wpływu na sposób działania. Dopiero na takim fundamencie dodatkowe programy mają sens, jako wsparcie, a nie jako próba przykrycia problemu.
Dlatego warto przestać myśleć o wellbeing jako akcji czy wydarzeniu. To nie jest kampania do „odhaczenia”. Wellbeing jest efektem dobrze zaprojektowanego systemu pracy, w którym ludzie mogą działać skutecznie, a nie przetrwać do kolejnego urlopu. Firmy, które to zrozumieją, nie będą musiały „ratować” dobrostanu – on pojawi się naturalnie.
Co mówią badania?
- Gallup pokazuje, że zaangażowanie globalnie spadło do 21% pracowników, a koszt niższego zaangażowania i dobrostanu to ok. 438 mld USD utraconej produktywności rocznie.
Źródło: Equoranda
- Raporty PWC „Hopes and Fears 2025” i inne wskazują, że podstawą motywacji pozostają bezpieczeństwo, płaca i sens pracy – benefity i akcje wellbeingowe nie kompensują chronicznego przeciążenia i braku wpływu.
Źródło: PwC
6. Ignorowanie pracowników 50+
Przez lata pracownicy 50+ byli w wielu firmach traktowani jak „temat poboczny”. Trochę z myślą o emeryturach, trochę w kontekście inkluzywności, rzadko jako realny zasób strategiczny. Tymczasem w 2026 roku to właśnie ta grupa staje się jedną z najważniejszych dla stabilności organizacji.
Dlaczego? Bo to wśród pracowników 45–55+ jest największe nagromadzenie wiedzy operacyjnej, doświadczenia decyzyjnego i zrozumienia systemu firmy. Bardzo często to oni wiedzą, dlaczego coś działa, gdzie są ukryte ryzyka i co już kiedyś nie zadziałało. Kiedy taka osoba odchodzi, nie zabiera ze sobą tylko stanowiska – zabiera know-how, którego nie da się szybko odtworzyć.
Problem polega na tym, że jednocześnie jest to grupa najbardziej obciążona. Praca, rodzina, zdrowie, opieka nad starszymi rodzicami, to wszystko kumuluje się właśnie w tym etapie życia. Jeśli firma nie odpowiada na te realne potrzeby, ryzykuje cichą rezygnację albo nagłe odejście kluczowych ludzi.
Dlatego elastyczność i personalizacja przestają być „benefitem”. Stają się koniecznością. Organizacje, które w 2026 roku zignorują grupę pracowników 50+, bardzo szybko odczują to w jakości decyzji i stabilności operacyjnej.
- Elastyczne godziny,
- możliwość pracy hybrydowej,
- sensownie zaprojektowane pakiety zdrowotne,
- wsparcie opiekuńcze
to dziś inwestycja w ciągłość działania firmy.
7. Chaos w używaniu AI (zakazy albo wolna amerykanka)
W wielu firmach podejście do AI jest skrajne. Albo obowiązuje całkowity zakaz („bo bezpieczeństwo”, „bo ryzyko”), albo pełna wolna amerykanka („róbcie, co chcecie, byle szybciej”). Oba podejścia prowadzą do tego samego – chaosu.
Zakazy sprawiają, że ludzie i tak używają AI po cichu, bez zasad i bez kontroli jakości. Z kolei brak jakichkolwiek ram powoduje, że narzędzia są wykorzystywane przypadkowo, niespójnie i często bez realnego wpływu na wyniki biznesowe. AI staje się wtedy gadżetem albo zagrożeniem – zamiast realnym wsparciem pracy.
Tymczasem w 2026 roku AI coraz częściej działa jak nowy „współpracownik”. Przejmuje powtarzalne zadania, analizuje dane, wspiera tworzenie treści, pomaga w decyzjach. Ale tak jak każdy inny współpracownik – potrzebuje jasnych zasad, zakresu odpowiedzialności i sensownych celów.
Dlatego firmy, które chcą mądrze korzystać z AI, muszą przejść z paniki lub euforii do strategii. Określić, do czego AI ma być używana, jakie zadania wspiera, gdzie potrzebna jest ludzka kontrola i jak mierzyć efekty. To nie jest temat „technologiczny”. To temat zarządzania pracą. A organizacje, które potraktują AI systemowo, zyskają ogromną przewagę nad tymi, które wciąż wahają się między zakazem a chaosem.
Co mówią badania?
- Raporty o trendach technologicznych (McKinsey Tech Trends 2025) i analizy Microsoftu nt. przyszłości pracy pokazują, że firmy wchodzą w fazę, w której każdy pracownik staje się „szefem agentów AI” – deleguje zadania cyfrowym współpracownikom.
Źródło: McKinsey & Company
- Artykuły o tym, jak prosperować w erze AI, podkreślają, że kluczowe staje się zarządzanie AI i weryfikowanie jej wyników, nie udawanie, że jej nie ma.
Źródło: TIME
8. Marketing oparty na vanity metrics
Przez lata marketing był rozliczany z tego, co łatwo policzyć: zasięgi, kliknięcia, lajki, odsłony. Problem w tym, że w 2026 roku te liczby coraz rzadziej mówią cokolwiek sensownego o realnym wpływie na biznes. Zasięg sam w sobie nie płaci faktur i nie buduje lojalności klientów.
Vanity metrics dają chwilowe poczucie sukcesu, ale bardzo często odrywają zespoły od tego, co naprawdę ważne. Kampania może „dobrze wyglądać” w raporcie, a jednocześnie nie wnosić nic do przychodu, pipeline’u czy retencji. Dlatego coraz więcej firm odchodzi od myślenia „ile osób zobaczyło”, na rzecz pytania „jaki to miało wpływ”.
Marketing w 2026 roku wraca do swojej podstawowej roli: wspierania realnych wyników biznesowych. Oznacza to większy nacisk na dane własne, analizę zachowań klientów i długoterminową wartość relacji, a nie jednorazowe akcje pod algorytm. Liczy się to, czy marketing pomaga sprzedawać, utrzymywać klientów i budować przewagę, a nie to, jak ładnie wygląda wykres zasięgu.
Zasięg to nie KPI. To efekt uboczny dobrego marketingu.
Co mówią badania?
- W 2026 r. marketing oparty na third-party cookies jest w praktyce martwy – raporty o marketingu w erze prywatności mówią wprost, że „playbook oparty na cookies jest już przestarzały”.
Źródło: Averi
- Trendy na 2026 r. opisują koniec „waniliowych kampanii i vanity metrics” – skuteczny marketing ma dowozić mierzalne wyniki biznesowe, a nie same odsłony.
Źródło: Virtual Marketers
- Raporty o inbound i B2B marketingu pokazują odejście od traktowania pojedynczego MQL-a czy kliknięcia jako celu – nacisk przechodzi na PQL, wartość dla klienta, śledzenie pełnej ścieżki.
Źródło: Chief Marketer
9. Perfekcyjny wizerunek marki
Przez długi czas marki dążyły do ideału. Wypolerowana komunikacja, tylko pięć gwiazdek, zero potknięć. Problem w tym, że dziś perfekcja nie budzi zaufania, a podejrzliwość. Ludzie wiedzą, że idealne rzeczy nie istnieją.
W 2026 roku zaufanie buduje się inaczej. Nie przez brak błędów, tylko przez sposób, w jaki firma na nie reaguje. Transparentność, przyznanie się do potknięcia, szybka i ludzka odpowiedź w sytuacji kryzysowej robią więcej dla reputacji niż perfekcyjnie wygładzona narracja.
Coraz częściej wygrywają marki, które pokazują kulisy, proces, ludzi stojących za decyzjami. „Ludzka marka” nie udaje, że zawsze jest idealna. Pokazuje, że słucha, uczy się i reaguje. W świecie nadmiaru komunikatów autentyczność staje się jednym z najcenniejszych zasobów.
Co mówią badania?
- W „2026 M.Cast Trends Report” pokazano, że konsumenci coraz mniej ufają „idealnym” ocenom. Badania Northwestern University sugerują, że najwyższa skłonność do zakupu jest przy ocenach w przedziale 4,2–4,5 gwiazdki, a nie 5,0.
Źródła: mcasttrends.com
- Konsumenci coraz bardziej cenią autentyczność, transparentność i to, jak firma reaguje na krytykę, a nie brak jakiejkolwiek skazy.
Źródła: mcasttrends.com
10. Jedna drabina kariery dla wszystkich
Model kariery oparty na jednej drabinie – awans w górę, stanowisko po stanowisku – coraz słabiej pasuje do rzeczywistości pracy. Dzisiejsze kariery rzadko są liniowe. Zmieniają się role, projekty, zakresy odpowiedzialności, a czasem całe kierunki rozwoju.
Gen Z i młodsze pokolenia myślą o karierze jak o siatce, nie drabinie. Chcą rozwijać kompetencje, pracować projektowo, zmieniać funkcje albo łączyć role eksperckie z innymi formami wpływu. Jedna, sztywna ścieżka kariery po prostu nie odpowiada na te potrzeby.
Dlatego w 2026 roku coraz częściej mówi się o „lianach kariery” zamiast drabin. O sieci możliwości: projektach czasowych, rotacjach ról, równorzędnych ścieżkach eksperckich i menedżerskich.
Rozwój przestaje być ruchem tylko w górę, a zaczyna przypominać mapę połączeń. Firmy, które to zrozumieją, zyskają ludzi bardziej zaangażowanych, lojalnych i gotowych rozwijać się razem z organizacją.
2026 to rok odpuszczania
Jeśli miałabym zebrać wszystkie te wątki w jedno zdanie, brzmiałoby ono tak: 2026 nie będzie rokiem dokładania kolejnych rzeczy do listy „musimy to robić”. To będzie rok świadomego odpuszczania.
- Odpuszczania kontroli, która nie daje już wyników.
- Odpuszczania procesów, które powstały w świecie, którego dziś już nie ma.
- Odpuszczania działań „bo zawsze tak było”, zamiast „bo to naprawdę działa”.
Firmy, które poradzą sobie najlepiej, nie będą tymi, które robią więcej. Będą tymi, które robią mądrzej. Które potrafią przesunąć ciężar z kontroli na zaufanie, z ilości na sens, z pozornych aktywności na realny wpływ.
- Mniej mikrozarządzania, więcej odpowiedzialności.
- Mniej sztywnych struktur, więcej elastyczności.
- Mniej eventów „na pokaz”, więcej dobrze zaprojektowanej pracy.
- Mniej gonienia za trendami, więcej świadomego wyboru tego, co naprawdę wspiera ludzi i biznes.
Jeśli chcesz zobaczyć te wnioski w szerszym kontekście, z przykładami z firm i odniesieniami do danych oraz raportów — nagrałam o tym osobny materiał na YouTube, w którym przechodzę przez najważniejsze obszary i pokazuję, co w praktyce warto odpuścić w 2026 roku.
A jeśli masz poczucie, że w Twojej firmie wciąż jest za dużo „starych nawyków”, które pochłaniają energię, a za mało przestrzeni na to, co naprawdę ważne – to bardzo dobry moment, żeby się temu przyjrzeć. Czasem największą zmianą nie jest wdrożenie nowego narzędzia, tylko odważna decyzja, z czego zrezygnować.
Jeśli chcesz:
- porozmawiać o tym, które działania w Twojej organizacji warto dziś odpuścić,
- albo przejść przez audyt tego, co realnie wspiera wyniki, a co tylko zajmuje czas.
zapraszam do kontaktu, umówmy się konsultację.
Powiązane artykuły
Koncentracja w planowaniu pracy
Co wspólnego mają ze sobą koncentracja i planowanie? Jak te dwa procesy przekładają się na pracę w biurze oraz skuteczność, do której dążysz każdego dnia? Okazuje się, że mimo długiej listy zrealizowanych zadań, nie zawsze jesteś świadoma tego, ile rzeczy odciąga Cię od głównego celu i które przeszkody
8 mitów o planowaniu pracy w biurze – poznaj je!
Przez lata pracowałam z nimi u siebie, a teraz notuję je u innych. Zebrałam ich niezłą listę, lecz dziś mam dla Ciebie 8 najcięższych i najczęściej występujących. Mam dla Ciebie 8 mitów o planowaniu pracy w biurze. Dla własnej refleksji, analizy i podpowiedzi, czego lepiej unikać.
Ewidencja dokumentów w firmie
Wiele razy powtarzam, że firma bez dokumentów nie istnieje. Trudno dziś założyć firmę bez dokumentów. Może działalność jednoosobową tak, lecz spółkę już nieco gorzej. Z tego względu w dzisiejszym wpisie chciałabym Ci pokazać, jak ważna jest ewidencja dokumentów w firmie. W sposób przejrzysty i prosty przeprowadzę
